“管理” 是比腦力而不是比蠻力！所以，”管人理事”必須要有明確目標、要有週詳計畫、要有行動方針、要有實施步驟、要有備註說明、要有檢查清單、要有激勵制度、要有……。Err… 要搞定所有這些巨細靡遺芝麻瑣事的計畫書，肯定就是一本大部頭文件了！然而，當今的專案團隊成員之間時興的論點多半是：口頭叮嚀就已經讓人不耐煩了，哪有黃金時間搞那些的文件？
也行，在CP值導向的氛圍之下，團隊成員們也許可以先來一場通氣會議，共同尋思在專案生命期中，什麼是效率？什麼是效益？什麼是順利 ？什麼是通暢？什麼是爽？
一個專案從頭到尾按部就班一氣呵成賓主盡歡皆大歡喜，這樣該是爽了吧？
一個專案從頭到尾按部就班一氣呵成賓主盡歡(所有人都歡喜，只有收支失衡折衝三點半的老闆不歡喜)，這樣算是通暢了嗎？
一個專案從頭到尾按部就班一氣呵成(賓主面紅耳赤爭功委過埋怨失控)(所有人都歡喜，只有收支失衡折衝三點半的老闆不歡喜)，這樣算是順利了嗎？
一個專案從頭到尾按部就班(財大氣粗的客戶想到的就要沒想到的也要，留下孜孜矻矻疲於奔命的認命一族苟延殘喘)(賓主面紅耳赤爭功委過埋怨失控)(所有人都歡喜，只有收支失衡折衝三點半的老闆不歡喜)，這樣是有效益了嗎？
一個專案從頭到尾(反反復復無所適從，興之所及情之所至摸著石頭過河摸摸頭也過河)(財大氣粗的客戶想到的就要沒想到的也要，只剩疲於奔命孜孜矻矻的認命一族在苟延殘喘)(賓主面紅耳赤爭功委過埋怨失控)(所有人都歡喜，只有收支失衡折衝三點半的老闆不歡喜)，這樣是有效率了嗎？
我很喜歡一句曾經被自己帶過的專案團隊(中外皆然)多次 “確診” 的座右銘：只贏在起跑點的的團隊，最後只會埋沒在被自己攪起的塵灰裏，不知其然，不知其所以然！
專案最大的趣味就是頂著天大的壓力幹活！在軟體開發專案的世界裏我曾經實驗過6-3-3期程分佈理論，也就是分析設計6-開發3-測試整合3(被當時的老闆輕慢鄙視，罵個狗血淋頭。後來他捧著客戶在結案當日開出的八千萬支票一次付清專案全部費用，他摸摸自己鼻子也摸摸我的頭，悻悻然讓團隊領賞過河)。在硬體開發專案的世界裏我也曾硬頸堅持標準的C0-C6流程(沒有高手指導方向，沒有SOP描述過程。團隊成員們自行摸索出1,053個石頭，藉此專案得以順利完工結案，領賞過河)。這些成果讓我覺得，與其妥協接納只會在起跑點領先的玩家成員，我更引頸期盼那些心中還懷有追求 “爽境界” 的入門成員！
在規劃過程，專案團隊最起碼要共同議定與主題相關(譬如說，時間管理、或溝通管理、或風險管理)的政策方向(Policies)、實施程序(Procedures)和文件架構(Documentation)。用最簡潔的方式把它們記錄、展現、雋刻在團隊成員的生活里。下面這個示意圖，簡單描繪 “規劃” 的架構：
- 與專案主題相關的計畫書(可繁可簡，量力而為)
- 計畫書的重點是P+P+D(缺一不可)
- 要有可行的管理SOP細節明細(要有團隊共識)
